工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。 工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。
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如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境? | |
作者:佚名 文章来源:中国工程项目管理网 点击数 更新时间:2012/4/25 20:14:12 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
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项目管理者联盟文章,深入探讨。 2.用户需求相互矛盾,应由用户方项目经理解决。 3.范围说明书用户签字了吗? 4.组织用户方与项目负责人开会,重新细化需求,并签字确认.由用户方项目经理提出变更,小李经理需提出变更带来的影响.最后确认是否变更?如何变更. 分析8:评论(许) 项目启动时没有细致的划定项目范畴,没有明确规定项目参与人员的职责和交流渠道。 尽量理解客户需求变更的深层含义,是需求制定有偏差,还是客户内部的势力权衡? 知己知彼,在自己能力范围内调整计划。把活做细,标准化,规范化,避免同样问题再次出现。 分析9:沟通第一,权衡利 在项目实施过程中,甲方有财务部和销售部直接向小李提出变更,甚至会互相矛盾,这说明甲方的意见都不统一,应该找甲方的项目经理沟通,让他来解决问题。 对于范围管理,在项目实施之前应该将范围说明书尽量细化,在实施过程中,也应该就变更带来的影响和甲方项目经理沟通,权衡利弊。 分析10:沟通紊乱(dajundalao ) 1、小李自己制订了范围说明书,有没有与甲方取得共识、获得甲方批准?这一环节缺乏沟通。 2、既然有项目经理,甲方应该由项目经理与小李交涉,小李可以建议。没有规矩、不讲程序,这个活当然没法干。因而这一环节既是甲方缺乏沟通,又是小李缺乏沟通。甚至于连与甲方间的沟通程序都没有定,实施中不乱套才是怪事呢。 3、变更的原因没有弄明白。如果是IT项目本身的问题,那客户的合理要求必须满足,项目应在范围内追求满意度。这一得靠分析,二得靠沟通。 综合上述三点,小李应该加强沟通,解决眼前的困境,相信项目会成功的。 分析11:补救措施(秦伟) 问题1:项目边界的不确定 从案例中可以看出,该项目的范围说明书没有得到甲方的确认。这样是很容易在变更中发生超出项目边界的情况。 解决方案: 暂停项目的实施,和甲方重新坐下来,确认项目的边界 问题2:甲方项目关键人的缺失 因为甲方的项目经理是由甲方的一位领导兼任,由于没有专职的人员负责收集甲方的需求,造成需求提出的不统一,以至于小李无所适从。 解决方案: 建议甲方确定一位专职的人员,用以收集需求 问题3:项目关键节点(里程碑)没有确定 项目没有定义关键节点,那么,也就缺少在关键节点,甲方对乙方的工作的认可,甚至可以进行否认,因为,小李没有拿到相应节点的甲方签字。 解决方案: 迅速的对计划进行调整,同时增加相应的节点,某一项工作完成后,与甲方的项目经理进行确认,并对生效点进行签字认可。 问题4:需求变更的无序 由于合同条款太粗,同时,由于需求的不统一,导致小李无法对需求进行统一的管理,并造成混乱 解决方案: 1。和甲方一起重新确定变更流程,并对其签字生效。 2。和甲方(前面提到的甲方项目关键人)一起识别变更,确认优先级别,并记录在案 3。根据变更的优先级别,并在项目组承受能力范围内,给予解决,对于超出预算的,应该坚决的否决。毕竟,没有接受,就无法拒绝。 4。和甲方一起,识别出否决的需求,同时包括甲方还未提出的需求,建议甲方启动该项目的2期,并给出甲方该项目的2期实施方案。 |
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