方面面,比如成本、收益、财务、假设、制约、内外部的各种条件、风险、市场、上市时间等多达16项内容(可参考SPM4商业论证内容),商业论证可以是基础的,高阶的,详细的或全面的。
紧接着输出的商业论证作为输入去开发项目集章程,项目集章程约定了项目集的各种条条框框,授权项目集经理带领团队合理利用组织资源去进行项目集活动,章程被审批通过,则该项目集被审批。章程一般是由发起人发布,章程的13项内容至关重要,必须融汇理解,同时第七章又帮我们梳理出其中关键的10项章程内容,学员们要尤其注意。紧接着章程被批准作为输入去开发项目集路线图,项目集路线图按时间顺序显示了项目集的预期方向,以图表的方式标准了项目集里程碑和决策点之间的相互依赖关系,它将组织的业务战略与项目集工作紧密的联系在一起。
章程被审批通过,项目集进入规划阶段,这个时候,组织的战略目标、商业论证、章程、路线图及其他构建阶段的输出,将作为开发项目集管理计划的输入,规划阶段输出的成果是项目集管理计划,项目集管理计划作为项目集管理的指导,包含了14个子计划,指导项目集的执行。项目集管理计划被审批,项目集进入交付阶段,这个时候,和执行阶段需要做的工作包括,组件授权与规划、组件监控与整合、组件过渡与收尾,项目集执行阶段,每个组件是按照启动、规划、执行、监控和收尾不断迭代循环的。
组件交付预期的成果,项目集进入收尾阶段,这个时候过渡与维持计划被开发,过渡活动批准执行,收益及其它的相关的工作过渡到维持阶段,交给运维部门进行收益维持。
整个项目集分为三个大的阶段,包括定义,交付及收尾,定义阶段又划分为构建与规划两个子阶段,项目集经理是在构建的子阶段被任命的。
构建的子阶段三项主要的工作包括:
1. 研究初始的项目集范围、资源和成本;
2. 执行初始的项目集风险评估;
3. 开发项目集章程和项目集路线图;
我们需要注意的是,在项目集构建的早期,项目集商业论证审批之前,我们就要识别关键的干系人和最终收益,也就是说构建阶段,项目集启动前有7项关键活动需要我们去完成,与关键的关系人协作识别收益,并逐步将收益映射到收益地图,然后再逐步细化到项目集收益管理计划里,构建阶段项目集启动后,同样有7项关键活动需要我们去完成,其中包括创建项目集治理会员会,创建项目集财务框架,开发项目集章程和路线图等。
规划阶段,同样有7项关键的活动需要去完成。
整个收益始于收益识别-通过收益分析与规划-收益交付-收益过渡-收益维持等五个阶段贯穿整个收益管理全过程。其中收益识别与收益分析与规划对应项目集定义阶段,收益交付对应项目集交付阶段,收益过渡对应项目集过渡阶段。
收益登记册作为一个关键的文档,在收益识别阶段产生,在收益分析与规划阶段被更新。收益登记册的10项内容要理解记忆,收益分析与规划阶段产生收益管理计划,该计划作为项目集管理计划的子计划被整合进项目集管理计划里。
收益登记册制定:
1. 项目集商业论证;
2. 组织的战略计划;
3. 相关的项目集目标
收益交付阶段的5项活动一定要理解记忆,收益过渡和收益维持的相关活动更要理解。
项目集为了交付预期的收益,所以收益管理是核心,要管理好项目集,交付预期的收益,规则需要预先制定,尤其是大型复杂的项目集,单靠 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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